KURIER: Sie sind seit 30 Jahren bei TUI, was macht HR in einem großen Konzern so spannend?

Daniela Albrecht: Spannend ist die richtige Bezeichnung. Die Expertise, die ich mir angeeignet habe, hilft mir, Mitarbeiter bei ihrer beruflichen Weiterentwicklung zu fördern, Führungskräfte dabei zu unterstützen, mit Hirn und Herz ihre Ziele zu verfolgen und, bei Veränderungen, enger strategischer Sparring-Partner der Geschäftsführung zu sein.

TUI hat weltweit 67.000 Mitarbeiter, in Österreich sind Sie für 650 verantwortlich. Wie sehr stimmt man sich mit dem Konzern ab?

Obwohl jedes Land anders ist, tauschen wir uns sehr oft aus und geben Best Practice-Beispiele weiter. Einmal im Jahr gibt es ein Meeting mit der Konzern-HR, etwa alle vier Wochen einen Call mit der Leiterin unserer Central Region.

Wie arbeitet man unabhängig trotz Konzern-Strukturen?

Wir können im kleinen Quellmarkt Österreich die Chancen eines großen Unternehmens nutzen. Wir hätten lokal oft gar nicht die Möglichkeiten, kostenintensive Maßnahmen, wie etwa die jährliche Mitarbeiterbefragung, zu steuern. Wir nennen das "freedom within a framework" – und nutzen diese Rahmenbedingungen für uns.

Wie viel Einfluss haben Sie?

Personalarbeit wird im Konzern als sehr wichtig angesehen. Logischerweise ist die Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung sehr eng.

Wem fühlen Sie sich mehr verpflichtet: Den Chefs oder den Mitarbeitern?

Es ist, wie so oft im Leben, eine Polarität. Ich sehe mich als Waagschale. Nur wenn das Verhältnis ausgewogen ist, funktioniert es gut.

Wie hat sich HR-Arbeit im Laufe der Jahre verändert?

Sie hat sich stark von der Administration hin zu einem Service entwickelt. Der Mensch steht heute mehr im Fokus. Gleichzeitig wird durch die Technologie die ganze Welt schneller, Mitarbeiter können sich dadurch unter Druck gesetzt fühlen. Wir sehen uns hier auch in der Verantwortung, für ein unterstützendes Klima zu sorgen.

Die HR hat auch unschöne Seiten: Kündigungen. Wie legen Sie die an?

Wenn sie mit der Leistung zu tun haben, bekommen Mitarbeiter frühzeitig ein Feedback aus dem sie antizipieren können, dass die Zusammenarbeit nicht ideal ist. Meistens macht das die Führungskraft. Wenn das schwieriger ist, komme ich mit an Bord und wir suchen im persönlichen Gespräch Klarheit und eine wertschätzende Lösung.

Die Tourismus-Branche hat eine hohe Fluktuation. Wie begegnen Sie der?

Im Retailbereich ist die Fluktuation traditionell hoch – hier besetzen wir rund 30 bis 50 Stellen im Jahr neu. Nicht nur, weil Mitarbeiter gehen, sondern vor allem, weil sie in Karenz gehen – wir haben einen Frauenanteil von über 70 Prozent. Die Kollegen danach wieder zu integrieren, ist uns sehr wichtig.

Funktioniert das gut?

Es hat sich viel verändert. Früher sind Frauen mit 20 bis 30 Stunden wieder eingestiegen, heute kommen sie oft mit zehn, 15 Stunden zurück. Da ist die Wieder-Integration herausfordernd.

Abschließend: Was inspiriert Ihr Tun?

Lernen und Austausch. Ich lerne aus der Fachlektüre aber auch von Kollegen: jungen, dynamischen Talenten ebenso wie von jenen, die jahrelange Expertise haben.